samedi 10 mars 2012
dimanche 29 janvier 2012
Mais est-ce que ces deux fonctions de gestion peuvent co-habiter?
Bâtir des ponts entre les finances et la GRH
Par Natalie-Ann Shorteno, CRHA consultante en développement organisationnel. Dans le grand paysage d’une entreprise, les finances et la gestion des ressources humaines sont, a priori, les deux sphères d’activité qui semblent très éloignées l’une de l’autre, l’une étant basée sur les chiffres et l’autre sur l’humain. Comment espérer que ces deux sphères communiquent et fonctionnent en synergie? Que peut-on faire pour favoriser cette collaboration? En bâtissant des ponts!
1re étape : analyse de l’environnement
Afin de mieux saisir son environnement organisationnel, chacun peut se demander à quoi ressemble son entreprise. Ressemble-t-elle à un archipel de départements solitaires? À un vaste continent où tout est à faire et à découvrir? À une terre inondée par les flots du quotidien? Cette représentation de l’entreprise peut donner des indices sur le contexte dans lequel un projet de construction de ponts pourrait voir le jour.
Aussi, voici quelques pistes de réflexion qui pourraient vous aider à mieux planifier un tel projet :
- Quelles sont les valeurs organisationnelles qui peuvent encourager ou non la construction de ponts entre les finances et la GRH?
- Quelle est la carte politique de l’organisation? Quels sont les réseaux d’influence qui pourraient aider à bâtir ces ponts? Existe-t-il déjà des ponts qui devront être contournés pour arriver à destination?
- La culture de l’entreprise penche-t-elle davantage vers les chiffres ou vers l’humain? Dans une culture « chiffres », un acteur RH aura assurément à développer son approche rationnelle. À l’opposé, dans une culture « humaine », il aura à collaborer avec ses collègues des finances pour valoriser des aspects d’efficacité organisationnelle au sein de l’entreprise.
On peut classer les ponts à bâtir en 5 catégories :
- les ponts naturels
- les ponts d’opportunités
- les ponts de stratégie
- les ponts relationnels
- les ponts en soi
Certains des champs d’activité d’une équipe des ressources humaines sont directement reliés à la sphère financière de l’entreprise :
- la rémunération
- les opérations et la productivité
- la gestion budgétaire d’un service ou d’une activité RH
Ponts d’opportunités
Certaines situations dans le quotidien d’une entreprise peuvent devenir de véritables occasions de collaboration entre un intervenant de la fonction ressources humaines et un acteur de la fonction finances/comptabilité. En effet, les échanges sur des aspects même techniques peuvent mener une meilleure compréhension du rôle de chacun. Voici quelques exemples de ces occasions de rapprochement :
- élaboration de politiques (gestion des comptes de dépenses, utilisation de matériel);
- rédaction ou révision de descriptions de postes en comptabilité ou en finances;
- embauche de candidats à l’un de ces postes;
- rédaction ou révision de l’évaluation de la performance pour l’un de ces postes;
- coaching d’un gestionnaire en finances ou en comptabilité sur l’évaluation de la performance.
Sur ce plan, il faut réaliser qu’historiquement, les acteurs en finances partent avec une longueur d’avance. En effet, ils sont impliqués depuis longtemps dans l’établissement et le déploiement de la stratégie des entreprises, en raison notamment de leur pouvoir de mesurer et de prévoir les impacts financiers de choix stratégiques.
De leur côté, les intervenants en ressources humaines sont de plus en plus perçus comme des acteurs stratégiques. Ainsi, on commence à comprendre les bienfaits organisationnels et financiers d’un climat de travail sain. Voici quelques moyens de vous propulser en tant qu’acteur stratégique :
- démontrez votre compréhension de la mission et des valeurs de l’entreprise et de ses stratégies d’affaires;
- illustrez la réalité de la GRH par des outils de mesure et des tableaux de bord présentant des indicateurs tel le taux de roulement; évidemment, mettez en lumière les interrelations entre ces indicateurs et les impacts sur la réalité de l’entreprise (par exemple, le lien entre le taux de roulement volontaire et l’indice de mobilisation);
- déployez vos talents de conciliateur et de mobilisateur au sein de l’équipe de direction.
Ce type de ponts demande de partir à la découverte de la « personne derrière le rôle » de son collègue en finances. L’outil par excellence est l’écoute, qui dispose à saisir la personnalité de l’autre, ses besoins, etc. Souvent, les comptables les plus « comptables » cachent de vrais trésors d’originalité et de passion!
Ponts en soi
À quoi servirait la construction de tous ces ponts si, en soi, les services des finances et des ressources humaines demeurent deux univers inconciliables? Voici une marche à suivre pour bâtir ce pont :
- la première étape est la sensibilisation à la réalité de la finance et de la comptabilité qui donne un sens à toutes les interventions à venir; cette étape peut être franchie grâce à une formation ou à un coaching par un de vos collègues « plus chiffres », par exemple;
- la deuxième étape consiste à passer de la connaissance à l’aisance; être attentif à l’émergence de moments de bonheur dans une telle démarche est le départ d’une nouvelle zone de confort à exploiter…
- la troisième étape consiste à garder en tête le but du projet de construction de ponts et… de persévérer dans vos actions!
L’image du pont est forte. Un pont solide permet la circulation de l’information organisationnelle et le rapprochement de deux réalités, mais offre des terres de développement pour une cité organisationnelle mobilisante!
dimanche 15 janvier 2012
La prévention c'est payant...
Santé et sécurité du travail : les trois devoirs de l’employeur
Par Yohann Aubé, CRIA directeur du département de prévention et de formation chez GESTESS. Depuis le 1er janvier 2011, la Loi sur la santé et la sécurité du travail stipule qu’une entreprise (personne morale) qui agit de manière à compromettre directement et sérieusement la santé, la sécurité ou l'intégrité physique d'un travailleur est passible d’une amende d'au moins :
- 15 000 $ et d'au plus 60 000 $ dans le cas d'une première infraction;
- 30 000 $ et d'au plus 150 000 $ dans le cas d'une récidive;
- 60 000 $ et d'au plus 300 000 $ pour toute récidive additionnelle.
Au quotidien, la prévention des accidents passe par la mise en place d’une saine gestion de la santé et de la sécurité du travail (GSST). Afin que les travailleurs soient en sécurité, voici les trois grands devoirs de l’employeur en matière de santé et de sécurité du travail.
1) Devoir de prévoyance
L’employeur doit identifier tous les risques présents dans son entreprise et concevoir les outils nécessaires pour les contrôler. Il doit même prendre en considération que ses travailleurs ne seront pas en mesure de reconnaître un danger. Même s’il est évident... En fait, l’employeur doit agir comme s’il ne pouvait se fier à personne.
« Le Tribunal du Travail et la Cour Supérieure ont déclaré à maintes reprises qu’il ne suffit pas, pour un employeur, de fournir l’équipement approprié et de donner des directives aux employés en présumant que les instructions seront suivies. Il ne suffit pas, non plus, de se fier sur l’expérience des travailleurs; il faut qu’un employeur prenne des mesures concrètes et positives pour assurer que la Loi soit respectée. » (CSST c. 2855-2909 Québec Inc., T.T., 10 juin 2002)
Voici quelques exemples de risques à identifier : chute de hauteur, sécurité des machines, présence d’amiante ou de produits dangereux, espaces clos. La seule façon d’échapper à ce devoir est de prouver que, malgré toutes les analyses réalisées, il s’agit d’un risque imprévisible.
C’est l’article 51 de la Loi sur la santé et la sécurité du travail qui établit les principes de base afin de protéger la santé et d’assurer la sécurité et l’intégrité physique des travailleurs.
L’employeur doit ainsi identifier, contrôler et éliminer les risques en :
- appliquant un programme de prévention adapté aux risques présents dans son entreprise;
- rencontrant régulièrement ses travailleurs afin de les sensibiliser à l'importance des instructions de travail et des conséquences du non-respect de celles-ci;
- vérifiant que ses employés sont munis de tous les équipements de protection individuelle nécessaires au moment d’entreprendre leur quart de travail.
L’employeur doit implanter les outils qui ont été conçus pour contrôler les risques identifiés en application de son devoir de prévoyance. Il doit :
- s’assurer que ses travailleurs ont reçu la formation et l’information nécessaire pour accomplir le travail;
- fournir des équipements et des outils sécuritaires;
- superviser les employés et faire des régulièrement des inspections et des visites contrôle.
L’entreprise et ses dirigeants ne doivent pas tolérer les conduites dangereuses de leurs travailleurs en prenant des mesures concrètes telles que :
- assurer la présence active et continue d’une personne en autorité (contremaître, chef d’équipe, chef de groupe) qui devra agir immédiatement devant un comportement non sécuritaire;
- faire des rappels verbaux et ensuite par écrit en cas de non-respect des directives;
- émettre des avertissements et, si nécessaire, imposer des mesures disciplinaires pour sanctionner le défaut de respecter les directives émises.
Au fait, pourquoi les règles de sécurité existent-elles? Pourquoi autant de devoirs?
« …l’objectif de la Loi sur la santé et la sécurité du travail est de prévenir les accidents de travail en protégeant les travailleurs qui peuvent potentiellement être victimes d'accidents en commettant des erreurs humaines. C'est ainsi qu'il faut les protéger contre leurs propres erreurs. Et celui qui détient ce pouvoir de protection, c'est l'employeur. C’est ce dernier qui contrôle la gestion et l’encadrement des employés ainsi que l’équipement et les méthodes de travail. Il a alors l’obligation de prendre tous les moyens raisonnables afin de s’assurer que ses employés travaillent en sécurité. » (CSST c. Marc Filiatreault Couvreur Inc., T.T. mai 2001)
Une prochaine chronique abordera de façon plus concrète la façon de remplir ces trois obligations, afin de s’assurer que les employés travaillent en sécurité, et plus spécifiquement la notion de diligence raisonnable. Mentionnons dès maintenant les cinq grands principes de la diligence raisonnable :
- vérifier que les employés sont munis de l'équipement de sécurité au moment de leur départ vers le site;
- rencontrer le(s) contremaîtres(s) afin de leur faire comprendre l'importance des instructions et les conséquences du non-respect de celles-ci;
- faire surveiller les employés et/ou faire des visites de contrôle au chantier;
- faire des rappels verbaux et ensuite par écrit en cas du non-respect des directives;
- émettre des avertissements et, si nécessaire, imposer des mesures disciplinaires pour sanctionner le défaut de respecter les directives émises.
lundi 9 janvier 2012
Super! Reste à continuer pour monter encore dans le rang!
Équilibre travail, famille et loisir - Le Canada se donne une bonne image
L'OCDE souligne l'apport du Québec
Photo : Jacques Nadeau - Le Devoir
Selon l’OCDE, le Canada est au 14e rang du palmarès des pays où il fait bon vivre. Ci-dessus, une famille heureuse du Plateau Mont-Royal.
Au chapitre de l'équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, le Canada s'illustre en 2011 au 14e rang du palmarès des pays où il fait bon vivre établi par l'Organisation de coopération et de développement économique (OCDE). L'institution souligne d'ailleurs dans son rapport annuel l'apport du Québec en la matière, avec ses «politiques favorables aux familles», et invite également les gouvernements à faire des gestes en faveur des familles monoparentales qui, malgré les avancées sociales dans plusieurs pays, dont le Canada, peinent à profiter de cet équilibre.
Cette mesure de l'équilibre entre vie personnelle et travail dans 33 pays industrialisés place une nouvelle fois le Danemark en tête de liste, suivi de la Norvège, des Pays-Bas, de la Finlande et de la Belgique où les forces productives évoluent dans un environnement «sain» qui permet autant de prendre soin de soi, de sa famille que des obligations liées à son emploi, selon l'OCDE.
Notons que le classement de l'organisation internationale est établi sur la base d'une mesure de trois indicateurs, le taux d'employés travaillant plus de 50 heures par semaine — un niveau qualifié d'excessif —, le taux de mères avec enfants scolarisés ayant un emploi rémunéré ainsi que le nombre d'heures hebdomadaires consacrées aux loisirs et aux soins personnels.
Avec ces lunettes méthodologiques, le Canada, qui compte 0,04 % de travailleurs excessifs, 71 % de mères avec un emploi et offre 14,97 heures de détente par semaine à ses citoyens, se place au 14e rang des pays offrant un bon équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Il est devancé par la République Tchèque, l'Estonie, la Slovénie, la France, le Portugal, l'Allemagne, la Suède et la Suisse.
Selon l'OCDE, le Canada fait toutefois bonne figure en offrant un cadre de vie à ses contemporains où le travail ne nuit pas forcément à la vie sociale et familiale. Les chiffres le prouvent: en 2011, les Canadiens ont travaillé pendant 1699 heures, soit moins que la moyenne des pays membres de l'organisation qui est de 1739 heures. Et 62 % de leur journée est consacré à des activités personnelles (manger, dormir) et de loisirs (socialisation, jeu, passe-temps, écoute de la télévision). Par ailleurs, l'OCDE remarque qu'avec 71 % des femmes avec enfants scolarisés ayant un emploi, le Canada se distingue en confirmant au passage que sur son territoire «l'équilibre entre la famille et la carrière» est encouragé.
Pays dans la moyenne pour son taux de fertilité, la parité des salaires entre homme et femme ou encore la pauvreté chez les enfants, le Canada a effectué plusieurs investissements «en matière de garde d'enfants qui ont eu pour effet de réduire les coûts pour les parents et d'accroître la qualité du service, avec des effets positifs sur le développement de l'enfance», indiquent les auteurs qui citent d'ailleurs en exemple le Québec qui a «sans doute la combinaison la plus complète de politiques favorables aux familles». Le réseau de garderies subventionnées, les services de garde extrascolaire, les avantages liés au travail des parents et les congés de maternité et de paternité sont mentionnés.
L'OCDE précise toutefois que d'un océan à l'autre le Canada fait toujours face à un défi «d'accessibilité et de qualité» de ses services de garde.
Le Canada dépasse en matière d'équilibre entre vie privée et vie professionnelle l'Islande, le Luxembourg, la Grande-Bretagne, l'Autriche, l'Espagne ou encore les États-Unis, au 23e rang de ce palmarès mondial. Le pays de Barack Obama est d'ailleurs rabroué par l'OCDE qui le pointe comme le seul pays membre de l'organisation internationale à ne pas posséder de programme de congés parentaux. Le rapport invite d'ailleurs l'administration américaine à soutenir les travailleurs en «réduisant le niveau de pauvreté» par le renforcement des services, entre autres, destinés aux enfants en bas âge. La Turquie est au bas de la liste, proche du Mexique, du Japon et d'Israël.
Cette mesure de l'équilibre entre vie personnelle et travail dans 33 pays industrialisés place une nouvelle fois le Danemark en tête de liste, suivi de la Norvège, des Pays-Bas, de la Finlande et de la Belgique où les forces productives évoluent dans un environnement «sain» qui permet autant de prendre soin de soi, de sa famille que des obligations liées à son emploi, selon l'OCDE.
Notons que le classement de l'organisation internationale est établi sur la base d'une mesure de trois indicateurs, le taux d'employés travaillant plus de 50 heures par semaine — un niveau qualifié d'excessif —, le taux de mères avec enfants scolarisés ayant un emploi rémunéré ainsi que le nombre d'heures hebdomadaires consacrées aux loisirs et aux soins personnels.
Avec ces lunettes méthodologiques, le Canada, qui compte 0,04 % de travailleurs excessifs, 71 % de mères avec un emploi et offre 14,97 heures de détente par semaine à ses citoyens, se place au 14e rang des pays offrant un bon équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Il est devancé par la République Tchèque, l'Estonie, la Slovénie, la France, le Portugal, l'Allemagne, la Suède et la Suisse.
Selon l'OCDE, le Canada fait toutefois bonne figure en offrant un cadre de vie à ses contemporains où le travail ne nuit pas forcément à la vie sociale et familiale. Les chiffres le prouvent: en 2011, les Canadiens ont travaillé pendant 1699 heures, soit moins que la moyenne des pays membres de l'organisation qui est de 1739 heures. Et 62 % de leur journée est consacré à des activités personnelles (manger, dormir) et de loisirs (socialisation, jeu, passe-temps, écoute de la télévision). Par ailleurs, l'OCDE remarque qu'avec 71 % des femmes avec enfants scolarisés ayant un emploi, le Canada se distingue en confirmant au passage que sur son territoire «l'équilibre entre la famille et la carrière» est encouragé.
Pays dans la moyenne pour son taux de fertilité, la parité des salaires entre homme et femme ou encore la pauvreté chez les enfants, le Canada a effectué plusieurs investissements «en matière de garde d'enfants qui ont eu pour effet de réduire les coûts pour les parents et d'accroître la qualité du service, avec des effets positifs sur le développement de l'enfance», indiquent les auteurs qui citent d'ailleurs en exemple le Québec qui a «sans doute la combinaison la plus complète de politiques favorables aux familles». Le réseau de garderies subventionnées, les services de garde extrascolaire, les avantages liés au travail des parents et les congés de maternité et de paternité sont mentionnés.
L'OCDE précise toutefois que d'un océan à l'autre le Canada fait toujours face à un défi «d'accessibilité et de qualité» de ses services de garde.
Le Canada dépasse en matière d'équilibre entre vie privée et vie professionnelle l'Islande, le Luxembourg, la Grande-Bretagne, l'Autriche, l'Espagne ou encore les États-Unis, au 23e rang de ce palmarès mondial. Le pays de Barack Obama est d'ailleurs rabroué par l'OCDE qui le pointe comme le seul pays membre de l'organisation internationale à ne pas posséder de programme de congés parentaux. Le rapport invite d'ailleurs l'administration américaine à soutenir les travailleurs en «réduisant le niveau de pauvreté» par le renforcement des services, entre autres, destinés aux enfants en bas âge. La Turquie est au bas de la liste, proche du Mexique, du Japon et d'Israël.
dimanche 8 janvier 2012
Tops et flops 2011 du monde du travail selon l'ordre CRHA
Les « tops et flops » du monde du travail au Québec en 2011
Une année en montagnes russes!
Une année en montagnes russes!
Montréal, 28 décembre 2011 - L’année 2011 a été riche en émotions dans le monde du travail québécois, qui a été le théâtre de plusieurs succès, mais aussi de quelques faux pas. En cette fin d’année, voici quelques-uns des dossiers qui ont attiré l’attention de l’Ordre de conseillers en ressources humaines agréés…
Les tops
- Au troisième trimestre de 2011, la région de la Capitale-Nationale affichait un taux de chômage de 4,9 %, l’un des plus bas de la province. Un tel taux de chômage place la région très près du plein emploi.
- L’adoption du projet de loi éliminant le placement syndical et plus particulièrement la collaboration du gouvernement et des partis de l’opposition dans ce dossier.
- La croissance de l’industrie du jeu vidéo au Québec. L’ouverture du studio de Warner Brother en octobre dernier et l’annonce par Eidos de la création de 250 emplois confirment le rôle de premier plan du Québec dans l’industrie du jeu vidéo.
Les flops
- Les levées de chantier ainsi que les actes de vandalisme et d’intimidation qui ont été répertoriés en lien avec l’étude du projet de loi éliminant le placement syndical.
- La menace d’une loi spéciale brandie par le gouvernement Harper à l’encontre des agents de bord et du personnel du service à la clientèle d’Air Canada. Dans la même veine, on note le conflit chez Postes Canada.
- La fermeture de trois centres d’appels de l’entreprise IQT Solutions. Cette fermeture a touché 1200 travailleurs, dont près de 600 au Québec. Les travailleurs ont été mis à pied du jour au lendemain sans explications claires et sans indemnité de départ.
Les inclassables
- La fin du conflit au Journal de Montréal après plus de deux ans de lock-out. Au premier abord, on pourrait s’en réjouir, mais la longueur du conflit et les conditions de retour au travail empêchent de classer ce règlement dans la catégorie des succès de l’année 2011.
- L’attention que les instances gouvernementales et les entreprises portent aux régimes de retraite. Devant la précarité financière d’un nombre croissant de régimes privés et l’arrivée à l’âge de la retraite d’une proportion importante de la population, l’ensemble des acteurs (patronat, syndicats et gouvernements) semble déterminé à prendre certaines mesures. Comme il est déjà minuit moins une, seront-elles suffisantes?
Êtes-vous un leader de ce type?
Le côté obscur du leadership
. Premium .
On perçoit souvent le leadership comme l’un des éléments qui permettent d’améliorer l’efficacité d’une équipe. Cependant, c’est oublier son côté sombre…
Auteur : Malcom Higgs
Les recherches universitaires et les publications spécialisées en management abordent généralement la notion de leadership sous un seul angle, celui des comportements appropriés que doit adopter tout leader qui se respecte. Rares sont celles qui traitent du revers de la médaille : en fait, ce n’est que quand un leader « dérape » que l’on entend parler de leadership « toxique », « négatif », « malveillant », « abusif », voire « destructeur ». Ces multiples descriptions du « mauvais » leadership ont plusieurs points communs, dont voici les principaux.###
L’abus de pouvoir. Certains leaders abusent de leur pouvoir pour servir leurs propres intérêts ou s’enrichir, pour renforcer leur image ou améliorer la perception que les gens ont de leurs performances. L’abus de pouvoir leur permet aussi de camoufler leurs insuffisances.
Les dommages causés aux autres. Ces dommages sont le fait de leaders qui mentent à leurs subordonnés, qui usent de coercition à leur égard ou qui exercent sur eux des pressions psychologiques.
L’excès de contrôle pour satisfaire ses besoins personnels. Cela se produit quand les leaders sont obsédés par des détails, deviennent perfectionnistes et empêchent ainsi leurs subordonnés de prendre des initiatives.
Le contournement des règles pour servir ses propres intérêts. On parle ici de gestes contraires à l’éthique, qui peuvent aller jusqu’à la corruption et à l’illégalité.
Au fur et à mesure que les leaders grimpent dans la hiérarchie, leur tendance à transgresser les règles semble croître : ils doivent avoir atteint un certain degré d’autorité pour exercer leur pouvoir. Le sentiment de puissance qu’ils éprouvent alors peut être lié à différents traits de caractère : l’ambition, la volonté de se distinguer, la tendance à toujours vouloir se mettre en valeur, le besoin irrépressible de contrôler les autres, etc. De prime abord, tous ces traits peuvent paraître compréhensibles et même presque normaux pour des leaders. Le hic, c’est que certains les poussent à l’extrême ; dès lors, leur leadership devient nuisible.
Malgré la quantité limitée de recherches sérieuses portant sur le leadership néfaste, certains exemples très connus (Enron, Tyco, etc.) tendent à montrer que celui-ci conduit inexorablement au dysfonctionnement d’une organisation. De fait, même si un leadership néfaste peut donner d’excellents résultats à court terme, il entraîne à la longue de graves problèmes qui minent l’organisation dans son ensemble.
Pourquoi ? Les chercheurs fournissent des réponses variées. Selon l’approche psychanaly¬tique, par exemple, le leadership néfaste provient d’un « sens du soi non résolu » chez les « mauvais » leaders, jumelé à une « vision irréaliste de leur puissance ». La théorie de la personnalité affirme que des traits de caractère développés à l’extrême peuvent mener à des comportements malsains. À titre d’exemple, l’ambition a souvent des effets positifs (entre autres, mener les leaders à faire preuve d’initiative), mais quand elle devient obsessionnelle, elle incite à entrer sans arrêt en concurrence avec les autres. De même, avoir une personnalité agréable peut aider les leaders à se faire apprécier de leur entourage ; mais quand ce trait de caractère est poussé à l’extrême et qu’ils cherchent à éviter tout conflit, cela peut vite nuire à une équipe ou à une organisation.
Une constante se dégage toutefois de toutes les études réalisées sur le « côté lumineux » et le « côté sombre » du leadership. Il s’agit du narcissisme — et de ce phénomène est né un nouveau concept, celui de leadership narcissique.
La notion de narcissisme n’a rien de nouveau sur le plan scientifique : en psychologie, elle a vu le jour à la fin des années 1800, et elle a eu des conséquences majeures sur les théories que Freud a élaborées par la suite, où il décrit le narcissisme comme :
l’admiration de soi-même ;
une ambition démesurée ;
une tendance à entrevoir les autres comme des prolongements de soi.
Cependant, ce n’est qu’il y a une vingtaine d’années que cette conception psychanalytique du narcissisme est apparue dans les premiers écrits où on l’associe au leadership. Au départ, dans la plupart des ouvrages, on considérait le narcissisme comme un trouble psychologique. Puis, des recherches ont porté à penser que le narcissisme était un aspect de la personnalité plutôt qu’un trouble. Ces travaux mettent en évidence quatre caractéristiques fondamentales des leaders narcissiques. Ceux-ci seraient :
des profiteurs (« j’exige le respect qui m’est dû ») ;
autoritaires (« j’aime être au centre de l’attention ») ;
arrogants (« je suis meilleur que les autres ») ;
égocentriques (« je suis fasciné par l’être extraordinaire que je suis »).
Comment nuire à une organisation
Les PDG narcissiques affirment souvent qu’ils peuvent (et veulent) faire plus de changements — et plus rapidement — que leurs collègues, en se lançant généralement dans des projets de grande envergure qui attireront toute l’attention sur eux (par exemple, des opérations fréquentes et importantes de fusion-acquisition).
Arijit Chatterjee et Donald Hambrick, de la Pennsylvania State University, sont les auteurs d’une des rares études à avoir exploré le sujet à partir de l’observation de PDG. Cette recherche, publiée en 2006, porte en effet sur les PDG de 111 entreprises américaines spécialisées en matériel informatique et en logiciels. Les auteurs ont créé différents indicateurs pour mesurer le degré de narcissisme de ces PDG : l’importance de la place occupée par leurs photos dans les rapports annuels, le nombre de fois où ils sont mentionnés dans les communiqués de presse, l’emploi du « je » en entrevue et l’écart de rémunération entre eux et leur subalterne immédiat. Ils ont analysé divers documents des entreprises concernées qui couvraient une période de 12 ans pour y découvrir ces indices. Par ailleurs, ils ont compilé des données sur le rendement organisationnel de ces entreprises pendant la même période. Ce travail leur a permis d’établir un « indice de narcissisme » et d’en arriver aux conclusions suivantes :
Il y a un lien direct entre le narcissisme d’un PDG et le nombre ainsi que l’envergure des opérations de fusion-acquisition réalisées par l’entreprise qu’il dirige ;
Les PDG narcissiques ont tendance à être téméraires en affaires, et attirent ainsil’attention, ce qui se traduit par le caractère spectaculaire tant de leurs réussites que de leurs échecs ;
Le narcissisme d’un PDG entraîne des fluctuations (parfois très marquées) des résultats de l’entreprise qu’il dirige ;
Le rendement global des entreprises dirigées par un PDG narcissique n’est ni meilleur ni pire que celui des autres entreprises.
Comment éviter le leadership toxique
Dans les publications qui traitent des formes de leadership susceptibles de nuire à des organisations — et en particulier du leadership narcissique —, on s’intéresse davantage à définir les concepts qu’à élaborer des moyens d’éviter le problème. Et quand on le fait, on suggère parfois des méthodes qui pourraient aggraver le phénomène plutôt que l’éliminer. Par exemple, certains chercheurs ont affirmé qu’on pourrait régler le problème, ou à tout le moins en limiter les effets néfastes, en adoptant des mesures telles que : adjoindre à un leader un collègue en qui il a confiance pour l’aider à ne jamais perdre le contact avec la réalité ; persuader un leader narcissique de consulter un thérapeute ; viser à ce que l’ensemble de l’organisation s’aligne sur la vision qu’en a le PDG et sur les objectifs qu’il met en avant.
En réalité, une approche plus systémique, qui vise à réduire l’émergence (et jusqu’à un certain point, la prévalence) du leadership narcissique, serait plus efficace. Plutôt que de simplement atténuer les effets nocifs de ce phénomène, il faut tenter de l’éradiquer à la source, en remettant en question, par exemple, le profil, les processus et les critères utilisés dans la sélection des leaders. Autrement dit, il faudrait remplacer le modèle habituel de leader, considéré comme une espèce de héros, par un modèle plus relationnel, qui met davantage l’accent sur le développement d’une conscience de soi forte.
Auteur : Malcom Higgs
Les recherches universitaires et les publications spécialisées en management abordent généralement la notion de leadership sous un seul angle, celui des comportements appropriés que doit adopter tout leader qui se respecte. Rares sont celles qui traitent du revers de la médaille : en fait, ce n’est que quand un leader « dérape » que l’on entend parler de leadership « toxique », « négatif », « malveillant », « abusif », voire « destructeur ». Ces multiples descriptions du « mauvais » leadership ont plusieurs points communs, dont voici les principaux.###
L’abus de pouvoir. Certains leaders abusent de leur pouvoir pour servir leurs propres intérêts ou s’enrichir, pour renforcer leur image ou améliorer la perception que les gens ont de leurs performances. L’abus de pouvoir leur permet aussi de camoufler leurs insuffisances.
Les dommages causés aux autres. Ces dommages sont le fait de leaders qui mentent à leurs subordonnés, qui usent de coercition à leur égard ou qui exercent sur eux des pressions psychologiques.
L’excès de contrôle pour satisfaire ses besoins personnels. Cela se produit quand les leaders sont obsédés par des détails, deviennent perfectionnistes et empêchent ainsi leurs subordonnés de prendre des initiatives.
Le contournement des règles pour servir ses propres intérêts. On parle ici de gestes contraires à l’éthique, qui peuvent aller jusqu’à la corruption et à l’illégalité.
Au fur et à mesure que les leaders grimpent dans la hiérarchie, leur tendance à transgresser les règles semble croître : ils doivent avoir atteint un certain degré d’autorité pour exercer leur pouvoir. Le sentiment de puissance qu’ils éprouvent alors peut être lié à différents traits de caractère : l’ambition, la volonté de se distinguer, la tendance à toujours vouloir se mettre en valeur, le besoin irrépressible de contrôler les autres, etc. De prime abord, tous ces traits peuvent paraître compréhensibles et même presque normaux pour des leaders. Le hic, c’est que certains les poussent à l’extrême ; dès lors, leur leadership devient nuisible.
Malgré la quantité limitée de recherches sérieuses portant sur le leadership néfaste, certains exemples très connus (Enron, Tyco, etc.) tendent à montrer que celui-ci conduit inexorablement au dysfonctionnement d’une organisation. De fait, même si un leadership néfaste peut donner d’excellents résultats à court terme, il entraîne à la longue de graves problèmes qui minent l’organisation dans son ensemble.
Pourquoi ? Les chercheurs fournissent des réponses variées. Selon l’approche psychanaly¬tique, par exemple, le leadership néfaste provient d’un « sens du soi non résolu » chez les « mauvais » leaders, jumelé à une « vision irréaliste de leur puissance ». La théorie de la personnalité affirme que des traits de caractère développés à l’extrême peuvent mener à des comportements malsains. À titre d’exemple, l’ambition a souvent des effets positifs (entre autres, mener les leaders à faire preuve d’initiative), mais quand elle devient obsessionnelle, elle incite à entrer sans arrêt en concurrence avec les autres. De même, avoir une personnalité agréable peut aider les leaders à se faire apprécier de leur entourage ; mais quand ce trait de caractère est poussé à l’extrême et qu’ils cherchent à éviter tout conflit, cela peut vite nuire à une équipe ou à une organisation.
Une constante se dégage toutefois de toutes les études réalisées sur le « côté lumineux » et le « côté sombre » du leadership. Il s’agit du narcissisme — et de ce phénomène est né un nouveau concept, celui de leadership narcissique.
La notion de narcissisme n’a rien de nouveau sur le plan scientifique : en psychologie, elle a vu le jour à la fin des années 1800, et elle a eu des conséquences majeures sur les théories que Freud a élaborées par la suite, où il décrit le narcissisme comme :
l’admiration de soi-même ;
une ambition démesurée ;
une tendance à entrevoir les autres comme des prolongements de soi.
Cependant, ce n’est qu’il y a une vingtaine d’années que cette conception psychanalytique du narcissisme est apparue dans les premiers écrits où on l’associe au leadership. Au départ, dans la plupart des ouvrages, on considérait le narcissisme comme un trouble psychologique. Puis, des recherches ont porté à penser que le narcissisme était un aspect de la personnalité plutôt qu’un trouble. Ces travaux mettent en évidence quatre caractéristiques fondamentales des leaders narcissiques. Ceux-ci seraient :
des profiteurs (« j’exige le respect qui m’est dû ») ;
autoritaires (« j’aime être au centre de l’attention ») ;
arrogants (« je suis meilleur que les autres ») ;
égocentriques (« je suis fasciné par l’être extraordinaire que je suis »).
Comment nuire à une organisation
Les PDG narcissiques affirment souvent qu’ils peuvent (et veulent) faire plus de changements — et plus rapidement — que leurs collègues, en se lançant généralement dans des projets de grande envergure qui attireront toute l’attention sur eux (par exemple, des opérations fréquentes et importantes de fusion-acquisition).
Arijit Chatterjee et Donald Hambrick, de la Pennsylvania State University, sont les auteurs d’une des rares études à avoir exploré le sujet à partir de l’observation de PDG. Cette recherche, publiée en 2006, porte en effet sur les PDG de 111 entreprises américaines spécialisées en matériel informatique et en logiciels. Les auteurs ont créé différents indicateurs pour mesurer le degré de narcissisme de ces PDG : l’importance de la place occupée par leurs photos dans les rapports annuels, le nombre de fois où ils sont mentionnés dans les communiqués de presse, l’emploi du « je » en entrevue et l’écart de rémunération entre eux et leur subalterne immédiat. Ils ont analysé divers documents des entreprises concernées qui couvraient une période de 12 ans pour y découvrir ces indices. Par ailleurs, ils ont compilé des données sur le rendement organisationnel de ces entreprises pendant la même période. Ce travail leur a permis d’établir un « indice de narcissisme » et d’en arriver aux conclusions suivantes :
Il y a un lien direct entre le narcissisme d’un PDG et le nombre ainsi que l’envergure des opérations de fusion-acquisition réalisées par l’entreprise qu’il dirige ;
Les PDG narcissiques ont tendance à être téméraires en affaires, et attirent ainsil’attention, ce qui se traduit par le caractère spectaculaire tant de leurs réussites que de leurs échecs ;
Le narcissisme d’un PDG entraîne des fluctuations (parfois très marquées) des résultats de l’entreprise qu’il dirige ;
Le rendement global des entreprises dirigées par un PDG narcissique n’est ni meilleur ni pire que celui des autres entreprises.
Comment éviter le leadership toxique
Dans les publications qui traitent des formes de leadership susceptibles de nuire à des organisations — et en particulier du leadership narcissique —, on s’intéresse davantage à définir les concepts qu’à élaborer des moyens d’éviter le problème. Et quand on le fait, on suggère parfois des méthodes qui pourraient aggraver le phénomène plutôt que l’éliminer. Par exemple, certains chercheurs ont affirmé qu’on pourrait régler le problème, ou à tout le moins en limiter les effets néfastes, en adoptant des mesures telles que : adjoindre à un leader un collègue en qui il a confiance pour l’aider à ne jamais perdre le contact avec la réalité ; persuader un leader narcissique de consulter un thérapeute ; viser à ce que l’ensemble de l’organisation s’aligne sur la vision qu’en a le PDG et sur les objectifs qu’il met en avant.
En réalité, une approche plus systémique, qui vise à réduire l’émergence (et jusqu’à un certain point, la prévalence) du leadership narcissique, serait plus efficace. Plutôt que de simplement atténuer les effets nocifs de ce phénomène, il faut tenter de l’éradiquer à la source, en remettant en question, par exemple, le profil, les processus et les critères utilisés dans la sélection des leaders. Autrement dit, il faudrait remplacer le modèle habituel de leader, considéré comme une espèce de héros, par un modèle plus relationnel, qui met davantage l’accent sur le développement d’une conscience de soi forte.
Le présentéisme
Un phénomène à double tranchants...Employeurs attention!:
http://www.affairesrh.ca/gestionnaires/coin-gestionnaire/fiche.aspx?p=472506
http://www.affairesrh.ca/gestionnaires/coin-gestionnaire/fiche.aspx?p=472506
mardi 15 novembre 2011
Mais qui les motivent à en demander autant?
Salaire : les attentes des jeunes sont irréalistes
. les affaires.com . 02-11-2011 (modifié le 04-11-2011 à 12:04)
NOS DOSSIERS
Photo : BloombergLes membres de la génération Y ont des attentes irréalistes en ce qui a trait à leurs augmentations salariales, selon une étude réalisée dans le cadre du Generational Career Shift Project par trois chercheurs universitaires canadiens.
Avant d’entrer sur le marché du travail, les membres de la relève ont des attentes optimistes, mais pas trop éloignées de la réalité. Durant leur première année de carrière, les étudiants et les étudiantes espèrent gagner en moyenne un salaire annuel de 48 860$ et de 42 060$, respectivement. Les auteurs jugent que ces prévisions ne sont pas loin du salaire moyen obtenu, soit 43 119$ et 35 926$. Notons que les hommes ont toujours des attentes salariales plus élevées que les femmes.
Les jeunes nés entre 1980 et 1992, qu’ils soient sur le marché du travail ou étudiants, ont des attentes irréalistes lorsqu’on les questionne sur leur objectif de progression salariale. Après cinq ans de carrière, les jeunes hommes espèrent recevoir un salaire de 84 868$ et leurs collègues féminines anticipent 67 766$.
Autrement dit, leur espérance représente en une augmentation annuelle de 14,8% pour les hommes et de 12,8% pour les femmes. «C’est extrêmement optimiste, en tenant compte du fait que les augmentations de salaire au Canada ont avoisiné les 3% en 2010 et 2011», écrivent les auteurs.
La gourmandise des Y ne s’arrête pas après les cinq premières années de leur parcours professionnel. Les hommes anticipent le point culminant de leur salaire à 171 036$ en moyenne. Les femmes, quant à elles, prévoient un sommet de 125 664$. Peu de jeunes auront la chance d’atteindre ce niveau, indiquent les auteurs. Les personnes gagnant plus 100 000$ ne représentent que 4% des travailleurs canadiens.
Un conseil pour les gestionnaires. Discuter franchement des possibilités d’augmentations à l’embauche. L’étude indique aussi que les Y ont la bougeotte. Les auteurs recommandent de favoriser les changements de fonctions à l’interne afin de conserver leurs meilleurs talents.
Attention à nos X
Si les Y sont gourmands, les membres de la génération X, nés entre 1965 et 1979, sont déçus. Les gestionnaires devront trouver une façon de changer cet état d’âme. Cela devrait être leur priorité, mettent en garde les auteurs. Avec le départ des baby-boomers, les membres de la génération X deviendront les employés expérimentés de l’entreprise, une ressource essentielle.
Le problème : les membres de cette cohorte expriment le taux d’insatisfaction le plus élevé par rapport à leur travail, ils souffrent d’une plus grande adéquation entre leur espoir et la réalité, et ils vivent davantage de conflits entre leurs activités familiales et professionnelles. Or, un employé insatisfait est un employé qui a plus de chance de vous laisser pour un concurrent.
La solution est cependant loin d’être simple, admettent les auteurs qui laissent le gestionnaire trouver lui-même une solution. Les dirigeants sont cependant encouragés à porter une oreille attentive aux besoins des X afin d’adapter, dans la mesure du possible, l’environnement de travail à leurs attentes.
Le sondage a été effectué auprès 3 007, étudiants, travailleurs ou retraités. Les trois chercheurs qui ont rédigé l’étude sont Sean Lyons de l’Université de Guelph en Ontario, Eddy S. W. Ng. de l’Université de Dalhousie en Nouvelle-Écosse et Linda Schweitzer de l’Université de Carleton en Ontario
Avant d’entrer sur le marché du travail, les membres de la relève ont des attentes optimistes, mais pas trop éloignées de la réalité. Durant leur première année de carrière, les étudiants et les étudiantes espèrent gagner en moyenne un salaire annuel de 48 860$ et de 42 060$, respectivement. Les auteurs jugent que ces prévisions ne sont pas loin du salaire moyen obtenu, soit 43 119$ et 35 926$. Notons que les hommes ont toujours des attentes salariales plus élevées que les femmes.
Les jeunes nés entre 1980 et 1992, qu’ils soient sur le marché du travail ou étudiants, ont des attentes irréalistes lorsqu’on les questionne sur leur objectif de progression salariale. Après cinq ans de carrière, les jeunes hommes espèrent recevoir un salaire de 84 868$ et leurs collègues féminines anticipent 67 766$.
Autrement dit, leur espérance représente en une augmentation annuelle de 14,8% pour les hommes et de 12,8% pour les femmes. «C’est extrêmement optimiste, en tenant compte du fait que les augmentations de salaire au Canada ont avoisiné les 3% en 2010 et 2011», écrivent les auteurs.
La gourmandise des Y ne s’arrête pas après les cinq premières années de leur parcours professionnel. Les hommes anticipent le point culminant de leur salaire à 171 036$ en moyenne. Les femmes, quant à elles, prévoient un sommet de 125 664$. Peu de jeunes auront la chance d’atteindre ce niveau, indiquent les auteurs. Les personnes gagnant plus 100 000$ ne représentent que 4% des travailleurs canadiens.
Un conseil pour les gestionnaires. Discuter franchement des possibilités d’augmentations à l’embauche. L’étude indique aussi que les Y ont la bougeotte. Les auteurs recommandent de favoriser les changements de fonctions à l’interne afin de conserver leurs meilleurs talents.
Attention à nos X
Si les Y sont gourmands, les membres de la génération X, nés entre 1965 et 1979, sont déçus. Les gestionnaires devront trouver une façon de changer cet état d’âme. Cela devrait être leur priorité, mettent en garde les auteurs. Avec le départ des baby-boomers, les membres de la génération X deviendront les employés expérimentés de l’entreprise, une ressource essentielle.
Le problème : les membres de cette cohorte expriment le taux d’insatisfaction le plus élevé par rapport à leur travail, ils souffrent d’une plus grande adéquation entre leur espoir et la réalité, et ils vivent davantage de conflits entre leurs activités familiales et professionnelles. Or, un employé insatisfait est un employé qui a plus de chance de vous laisser pour un concurrent.
La solution est cependant loin d’être simple, admettent les auteurs qui laissent le gestionnaire trouver lui-même une solution. Les dirigeants sont cependant encouragés à porter une oreille attentive aux besoins des X afin d’adapter, dans la mesure du possible, l’environnement de travail à leurs attentes.
Le sondage a été effectué auprès 3 007, étudiants, travailleurs ou retraités. Les trois chercheurs qui ont rédigé l’étude sont Sean Lyons de l’Université de Guelph en Ontario, Eddy S. W. Ng. de l’Université de Dalhousie en Nouvelle-Écosse et Linda Schweitzer de l’Université de Carleton en Ontario
lundi 24 octobre 2011
Un petit «pense-bête» en cette période de planification des party de Noël d'entreprises...
Party de Noël : prendre ses responsabilités d’employeur
Par Florent Francoeur, CRHA, Crise économique, grippe A(H1N1), tout concourt cette année à calmer l’enthousiasme, même des fêtards les plus endurcis, pour les partys de Noël! Déjà, la situation de l’économie avait modéré les transports de beaucoup d’employeurs. Et la pandémie de grippe est venue en décourager plusieurs autres…
Mais bien qu’il soit souvent plus modeste cette année, le party de Noël fait encore partie de la tradition et il aura tout de même lieu dans plusieurs entreprises. C’est toujours une bonne façon de remercier ses employés.
Toutefois, une fête de bureau peut facilement se transformer en cauchemar pour la personne qui est victime de la conduite inacceptable d’un collègue. Pour l’employeur aussi… Ce dernier pourrait en effet être tenu responsable d’un incident ou d’un accident survenu pendant cette soirée. En cas de harcèlement par exemple, il pourrait être condamné à verser des dommages exemplaires à l’employé touché.
Rappelons que tout employeur est tenu, en vertu du Code civil du Québec, de la Loi sur la santé et la sécurité du travail et de la Charte des droits et libertés de la personne, de protéger la santé et la sécurité de ses employés. Cette obligation peut s’étendre, selon la gravité de l’incident, à une activité sociale telle la soirée de Noël, et ce, qu’elle se tienne dans les locaux de l’employeur ou à l’extérieur, pendant ou après les heures de travail.
Alcool, accident, harcèlement, bagarre…
Ainsi, l’employeur doit voir à ce que tout se passe correctement. L’alcool étant souvent la cause de comportements imprudents ou de gestes inconvenants, nombreux sont ceux qui ne paient plus les consommations au cours de la soirée ou qui ferment le bar deux heures avant la fin du party. Il faut savoir à ce propos que l’employeur peut être jugé en partie responsable si un employé qu’il a laissé boire avec excès et partir en état d’ébriété subit un accident sur le chemin du retour.
Et quoi de plus désagréable pour une personne que de subir les attentions importunes d’un collègue pendant cette soirée où elle devrait tout simplement s’amuser! C’est pourquoi l’employeur est en droit de demander à ses employés qu’ils adoptent une conduite correcte à l’égard de leurs collègues et de sévir le cas échéant, les sanctions pouvant aller jusqu’au congédiement. C’est en effet son devoir, selon la Loi sur les normes du travail, de prendre les moyens raisonnables pour prévenir toute forme de harcèlement et d’intervenir pour faire cesser toute conduite harcelante. Et cette obligation s’applique à tout événement social de l’entreprise.
L’alcool aidant, une bagarre peut aussi éclater de façon intempestive. On commence par s’injurier et on en vient aux coups, transformant ainsi la soirée en désastre. Encore là, l’employeur, qui doit assurer la sécurité de son personnel, pourra être justifié d’imposer des sanctions aux responsables de l’altercation.
Pour éviter tout incident regrettable…
Pour prévenir tout risque de dérapage lors de leurs activités sociales et pour s’assurer que les employés rentrent en toute sécurité à la maison, plusieurs entreprises prennent des dispositions spécifiques qui s’appliquent tout particulièrement au party de Noël. Voici quelques conseils…
En premier lieu, élaborez une politique sur le harcèlement psychologique claire et efficace, connue et bien comprise par tous les salariés. Indiquez-y clairement que vous ne supporterez aucun comportement déplacé.
Quand vous décidez d’organiser un party de Noël, désignez une ou plusieurs personnes pour encadrer l’événement et établissez un programme rigoureux qui laisse peu de place à des initiatives malencontreuses.
Pendant la soirée, ne proposez pas un bar ouvert ou limitez, en distribuant des coupons, le nombre de consommations par employé. Cessez d’offrir de l’alcool deux heures avant la fin du party. Vous pouvez même fournir des alcootests avant le départ.
Pour éviter des accidents, prévoyez d’autres moyens de transport : invitez vos employés à faire du covoiturage avec un chauffeur désigné, offrez-leur des coupons de taxi ou incitez-les à appeler Opération Nez rouge.
On dit aussi que le fait d’inviter les conjoints peut contribuer à réduire les écarts de conduite et à éviter des dérapages, même si cela occasionne des frais supplémentaires. Cela pourrait être une bonne décision…
Joyeuses fêtes!
dimanche 23 octobre 2011
Le mentor est important
L'auteur présente le mentor comme étant un levier important dans un changement de direction, particulièrement dans la passation d'une entreprise familiale. Ma phrase favorite dans l'article: «on ne gère pas une entreprise comme on gère sa femme ou ses enfants» J'AIME!
http://www.ledevoir.com/economie/actualites-economiques/333881/combien-de-faux-pas-evites-grace-a-un-mentor
http://www.ledevoir.com/economie/actualites-economiques/333881/combien-de-faux-pas-evites-grace-a-un-mentor
jeudi 6 octobre 2011
Horaires de travail VS conciliation travail-famille?
Des statisques intéressantes qui reflètent sans doute les nouvelles réalités des jeunes familles et de la valorisation de la conciliation travail-famille même si aujourd'hui les femmes sont autant scolarisées que les hommes.
Les horaires de travail irréguliers en vogue
. les affaires.com . 05-10-2011
CENTRE DE DOCUMENTATION
L'étude de l'ISQ (p. 5 du PDF)
Les horaires «normaux» sont de moins en moins courants. Photo : Bloomberg.Avoir un emploi de 9h à 17h, de lundi au vendredi, devient de moins en moins fréquent au Québec. Cela ne concerne plus que 70% des employés, à la baisse d’une baisse de 4,1 points de pourcentage emtre 1996 et 2008, d’après l’Institut de la statistique du Québec.
En revanche, les horaires de travail irréguliers - variant d’une semaine ou d’un mois à l’autre - sont de plus en plus courants : ils concernent 12% des employés, à la suite d’une progression de 3,7 points de pourcentage durant la même période de temps. D’autres types d’emplois à horaires particuliers sont, eux aussi, à la hausse, comme les postes de nuit et les postes fractionnés ou sur appel.
Les femmes ont été les plus touchées par la diminution des postes à horaires «normaux». Elles étaient en effet 75,6% à en bénéficier au milieu des années 1990, et ne sont maintenant plus que 70%, soit une perte de 5,6 points de pourcentage. Elles ont ainsi atteint un pourcentage similaire à celui des hommes (69%, après une baisse de 2,7 points de pourcentage).
En toute logique, les femmes se sont retrouvées à occuper de plus en plus de postes à horaires irréguliers : 13,2% d’entre elles (+4,8 points de pourcentage) travaillent ainsi de nos joirs. C’est nettement plus que les hommes, dont le pourcentage est de 10,4% (+2,7 points de pourcentage).
En revanche, les horaires de travail irréguliers - variant d’une semaine ou d’un mois à l’autre - sont de plus en plus courants : ils concernent 12% des employés, à la suite d’une progression de 3,7 points de pourcentage durant la même période de temps. D’autres types d’emplois à horaires particuliers sont, eux aussi, à la hausse, comme les postes de nuit et les postes fractionnés ou sur appel.
Les femmes ont été les plus touchées par la diminution des postes à horaires «normaux». Elles étaient en effet 75,6% à en bénéficier au milieu des années 1990, et ne sont maintenant plus que 70%, soit une perte de 5,6 points de pourcentage. Elles ont ainsi atteint un pourcentage similaire à celui des hommes (69%, après une baisse de 2,7 points de pourcentage).
En toute logique, les femmes se sont retrouvées à occuper de plus en plus de postes à horaires irréguliers : 13,2% d’entre elles (+4,8 points de pourcentage) travaillent ainsi de nos joirs. C’est nettement plus que les hommes, dont le pourcentage est de 10,4% (+2,7 points de pourcentage).
vendredi 23 septembre 2011
Petit «pense-bête» à conserver pour mieux réseauter
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Friendfeed Les sept commandements du réseautage efficace
. Finance et Investissement . 22-09-2011
Que vous soyez en début de carrière ou sur votre lancée, le réseautage est un bon outil de développement de vos affaires.
Toutefois, il ne suffit pas de se pointer à un événement, de circuler et de distribuer quelques poignées de mains et cartes d'affaires pour obtenir des résultats. Le réseautage exige le respect des sept commandements du réseautage efficace tels qu'expliqués par la consultante et formatrice Nellie Akalp dans son blogue de Mashable.
Donner plutôt que recevoir
Trop souvent les gens se fixent des objectifs précis pour une activité de réseautage. Ils visent à obtenir un certain nombre de nouvelles références ou de nouveaux clients. Or, vous n'êtes pas là pour recevoir, mais bien pour donner des informations et participer activement à l'événement. En agissant ainsi, vous vous enlevez de la pression sur les épaules, vous êtes moins stressé et vous profitez du moment.
Ne soyez pas désespérés
Vous avez peut-être besoin désespérément d'un nouveau client ou d'un nouvel emploi, mais ne le démontrez pas. Les autres participants ne sont pas votre bouée de secours. Relisez le premier commandement et changez votre stratégie.
Soyez sincères
Tenez de vraies conversations avec les autres participants. Évitez de parler en acronymes et en jargon technique et évitez les expressions à la mode, mais vides de sens. Expliquez simplement et clairement ce que vous faites et pourquoi vous participez à cet événement. Votre objectif est de vous faire comprendre par tous les participants, car la compréhension est la clé d'une relation d'affaires réussie.
Posez des questions ouvertes
Ne posez que des questions qui ne peuvent pas se répondre par oui ou par non. Ainsi, vous obtenez plus d'informations et vous démontrez également plus de curiosité envers votre interlocuteur. Deux bons exemples : « Comment votre secteur d'activité a-t-il évolué depuis les 10 dernières années ? » et « Qu'est-ce que vos clients vous demandent le plus souvent ? ».
Modérez votre consommation d'alcool
Une ou deux consommations peuvent vous aider à relaxer et à réseauter plus facilement. Mais connaissez votre limite, car votre jugement et vos propos peuvent être altérés si vous la dépassez et vous pouvez commettre des bévues irréparables. Faites mentir les conclusions de cette étude qui indique que les gens consomment plus d'alcool lors des événements corporatifs que lorsqu'ils fréquentent un bar ou une fête.
Établissez un bon contact
Vous ne savez jamais où une conversation peut vous mener. Alors si votre interlocuteur ne correspond pas au profil de contact recherché, ne passez pas tout de suite au prochain. Prenez le temps d'échanger avec lui, il connaît peut être quelqu'un qui peut créer de la valeur pour vous.
Pratiquez-vous
Le réseautage est une habileté qui se développe. Observez les personnes qui sont à l'aise dans ce genre d'activité et n'hésitez pas à leur demander des trucs. Le meilleur moyen de s'améliorer est de fréquenter régulièrement des activités de réseautage.
Nellie Akalp est président du groupe-conseil CorpNet et on peut la suivre sur Twitter. Vous pouvez également consulter ce guide et cette page pour optimiser votre réseautage.
Toutefois, il ne suffit pas de se pointer à un événement, de circuler et de distribuer quelques poignées de mains et cartes d'affaires pour obtenir des résultats. Le réseautage exige le respect des sept commandements du réseautage efficace tels qu'expliqués par la consultante et formatrice Nellie Akalp dans son blogue de Mashable.
Donner plutôt que recevoir
Trop souvent les gens se fixent des objectifs précis pour une activité de réseautage. Ils visent à obtenir un certain nombre de nouvelles références ou de nouveaux clients. Or, vous n'êtes pas là pour recevoir, mais bien pour donner des informations et participer activement à l'événement. En agissant ainsi, vous vous enlevez de la pression sur les épaules, vous êtes moins stressé et vous profitez du moment.
Ne soyez pas désespérés
Vous avez peut-être besoin désespérément d'un nouveau client ou d'un nouvel emploi, mais ne le démontrez pas. Les autres participants ne sont pas votre bouée de secours. Relisez le premier commandement et changez votre stratégie.
Soyez sincères
Tenez de vraies conversations avec les autres participants. Évitez de parler en acronymes et en jargon technique et évitez les expressions à la mode, mais vides de sens. Expliquez simplement et clairement ce que vous faites et pourquoi vous participez à cet événement. Votre objectif est de vous faire comprendre par tous les participants, car la compréhension est la clé d'une relation d'affaires réussie.
Posez des questions ouvertes
Ne posez que des questions qui ne peuvent pas se répondre par oui ou par non. Ainsi, vous obtenez plus d'informations et vous démontrez également plus de curiosité envers votre interlocuteur. Deux bons exemples : « Comment votre secteur d'activité a-t-il évolué depuis les 10 dernières années ? » et « Qu'est-ce que vos clients vous demandent le plus souvent ? ».
Modérez votre consommation d'alcool
Une ou deux consommations peuvent vous aider à relaxer et à réseauter plus facilement. Mais connaissez votre limite, car votre jugement et vos propos peuvent être altérés si vous la dépassez et vous pouvez commettre des bévues irréparables. Faites mentir les conclusions de cette étude qui indique que les gens consomment plus d'alcool lors des événements corporatifs que lorsqu'ils fréquentent un bar ou une fête.
Établissez un bon contact
Vous ne savez jamais où une conversation peut vous mener. Alors si votre interlocuteur ne correspond pas au profil de contact recherché, ne passez pas tout de suite au prochain. Prenez le temps d'échanger avec lui, il connaît peut être quelqu'un qui peut créer de la valeur pour vous.
Pratiquez-vous
Le réseautage est une habileté qui se développe. Observez les personnes qui sont à l'aise dans ce genre d'activité et n'hésitez pas à leur demander des trucs. Le meilleur moyen de s'améliorer est de fréquenter régulièrement des activités de réseautage.
Nellie Akalp est président du groupe-conseil CorpNet et on peut la suivre sur Twitter. Vous pouvez également consulter ce guide et cette page pour optimiser votre réseautage.
mercredi 21 septembre 2011
Parceque nous sommes simplement humains...
La gestion des émotions au travail ; un défi pour tous car nous sommes une personne avant d'être un employé et/ou un gestionnaire.
http://www.affairesrh.ca/gestionnaires/solutions-gestion/fiche.aspx?p=372972
http://www.affairesrh.ca/gestionnaires/solutions-gestion/fiche.aspx?p=372972
dimanche 21 août 2011
Une autre façon de recruter
Intéressant comme méthode mais je trouve qu'elle laisse peu de place à la dimention humaine où on prend le temps d'être à l'écoute du candidat. Ce type de méthode ne doit sans doute pas être efficace pour tous types de postes.
http://lapresseaffaires.cyberpresse.ca/cv/201108/14/01-4425860-comment-trouver-un-emploi-en-20-minutes.php
http://lapresseaffaires.cyberpresse.ca/cv/201108/14/01-4425860-comment-trouver-un-emploi-en-20-minutes.php
jeudi 18 août 2011
Et la dimention humaine?
Je serais par contre concurieuse que voir si inversement une approche à dimention humaine qui inclut un minimum d'empathie ne serait pas plus payant pour la rétention de la main d'oeuvre et par le fait même permet d'éviter le roulement de personnel.
Le salaire du gestionnaire est une chose, mais la rentabilité de l'entreprise elle aussi doit être considérée! Je ne suis pas certaine qu'à force d'être moins gentils les employés restent...
http://tvanouvelles.ca/lcn/infos/lemonde/archives/2011/08/20110817-075342.html
Le salaire du gestionnaire est une chose, mais la rentabilité de l'entreprise elle aussi doit être considérée! Je ne suis pas certaine qu'à force d'être moins gentils les employés restent...
http://tvanouvelles.ca/lcn/infos/lemonde/archives/2011/08/20110817-075342.html
dimanche 14 août 2011
L'évaluation des employés
COMMENTAIRES SLSRH: Les propositions de l'auteur sont adéquates et réalistes mais j'ajouterais ceci: lors des rencontres de suivi, voir à modifier les moyens de mise en oeuvre s'ils ne sont pas adéquats de concert avec l'employé. Si l'objectif n'est pas atteint, il faut chercher le lien de causalité...
Évaluer son employé pour le rendre plus performant
. Finance et Investissement . 10-08-2011 (modifié le 12-08-2011 à 13:30)
NOS DOSSIERS
En tant que patron, il est dans votre intérêt, et dans celui de votre entreprise, de vous assurer que vos employés progressent. Comment tirer le maximum des rencontres annuelles d'évaluation? Un expert explique sa méthode.
« Au départ, en prenant l'exemple d'un cabinet de services financiers, c'est certain que j'ai besoin d'avoir des personnes qui sont prédisposés à devenir de bons conseillers, explique Jean-Pierre Lauzier, coach d'affaires, conférencier et président de JPL Communications. Avant de mettre en place mon plan, j'assume que ceux qui sont en place sont bons pour faire le travail. »
Une fois qu'on a trouvé chaussure à son pied en matière d'employé, Jean-Pierre Lauzier suggère d'utiliser une méthode en quatre étapes. La première chose à faire consiste à établir des objectifs avec son employé : que devra-t-il faire durant la prochaine période d'évaluation?
« Il y a les objectifs tangibles, comme une quantité précise de vente, et les intangibles, comme des qualités humaines à développer, souligne Jean-Pierre Lauzier. C'est un peu comme un iceberg, il y a près de 85% de sa masse qui est sous l'eau et 15% qu'on peut voir. Ce 15%, ce sont les objectifs mesurables et faciles à quantifier. La partie submergée représente les objectifs intangibles. Elle est beaucoup plus difficile à voir, mais c'est elle qui fait la différence. »
Un bon objectif est non seulement quantifiable, comme une quantité de ventes souhaitées, mais également spécifiques, c'est-à-dire qu'il doit être formulé de façon à décrire précisément la situation à atteindre tout en la délimitant dans le temps. Par exemple, quelqu'un qui souhaite courir un marathon l'an prochain se fixera l'objectif suivant : d'ici un an, je vais courir les 42 km du marathon de Montréal. De plus, l'objectif doit être à la fois réaliste et ambitieux, c'est-à-dire qu'il doit poser un défi, mais être quand même à la portée de celui qui se le fixe.
Dans un monde idéal, l'employé devrait participer activement au choix des objectifs. Le patron doit d'ailleurs être attentif : il doit fixer des buts qui s'inscrivent dans la stratégie de développement de l'entreprise tout en étant stimulants pour l'employé. « On doit demander à l'employé qu'est-ce qui lui tient à cœur dans l'entreprise. Si on lui impose des objectifs qui ne lui disent rien, on aura éventuellement un problème de motivation. »
Pour s'assurer que l'employé est motivé face à ses objectifs, le patron doit passer par une autre étape de l'évaluation : développer ses « pourquoi ». C'est l'étape durant laquelle le patron explique à l'employé pourquoi l'objectif est important dans le cadre des activités de son entreprise.
En troisième lieu, le patron ou son employé doivent mettre en place un plan d'action qui permettra d'atteindre l'objectif fixé. À l'image d'un escalier, le plan illustrera toutes les marches que l'employé devra gravir pour atteindre son but : « Il faut faire un plan détaillé de la marche à suivre », indique Jean-Pierre Lauzier. Le plan d'action peut aussi comprendre des rendez-vous d'évaluation à mi-parcours pour s'assurer de la progression de l'employé.
La dernière étape est l'évaluation de fin d'année. Puisqu'on a fixé d'avance les objectifs à atteindre, il est facile de quantifier la progression de l'employé durant l'année : « Ça me permet de dire si j'avance ou si je recule. Je m'assure, si j'applique le processus avec assez de rigueur, que mon employé progressera et je peux le supporter pour qu'il chemine de façon positive. »
Lors de l'évaluation, le patron doit faire bien attention à la façon dont il formulera les critiques qu'il a envers son employé. Jean-Pierre Lauzier suggère de présenter d'abord des points forts de l'individu pour ensuite lui expliquer ceux qu'il doit améliorer : « Il faut traiter nos employés en bon père de famille et les aider à bâtir leur estime d'eux-mêmes en les faisant grandir. »
Cette façon de faire peut permettre à un patron de se construire une excellente équipe en quelques années : « Plus de 90% des entreprises n'utilisent pas ce genre de méthode. En faisant ça, on s'assure de mettre en place un environnement très rationnel et on met de côté met les émotions. Il faut toutefois suivre la méthode de façon systématique et le patron doit se préparer, ce n'est pas instinctif. »
« Au départ, en prenant l'exemple d'un cabinet de services financiers, c'est certain que j'ai besoin d'avoir des personnes qui sont prédisposés à devenir de bons conseillers, explique Jean-Pierre Lauzier, coach d'affaires, conférencier et président de JPL Communications. Avant de mettre en place mon plan, j'assume que ceux qui sont en place sont bons pour faire le travail. »
Une fois qu'on a trouvé chaussure à son pied en matière d'employé, Jean-Pierre Lauzier suggère d'utiliser une méthode en quatre étapes. La première chose à faire consiste à établir des objectifs avec son employé : que devra-t-il faire durant la prochaine période d'évaluation?
« Il y a les objectifs tangibles, comme une quantité précise de vente, et les intangibles, comme des qualités humaines à développer, souligne Jean-Pierre Lauzier. C'est un peu comme un iceberg, il y a près de 85% de sa masse qui est sous l'eau et 15% qu'on peut voir. Ce 15%, ce sont les objectifs mesurables et faciles à quantifier. La partie submergée représente les objectifs intangibles. Elle est beaucoup plus difficile à voir, mais c'est elle qui fait la différence. »
Un bon objectif est non seulement quantifiable, comme une quantité de ventes souhaitées, mais également spécifiques, c'est-à-dire qu'il doit être formulé de façon à décrire précisément la situation à atteindre tout en la délimitant dans le temps. Par exemple, quelqu'un qui souhaite courir un marathon l'an prochain se fixera l'objectif suivant : d'ici un an, je vais courir les 42 km du marathon de Montréal. De plus, l'objectif doit être à la fois réaliste et ambitieux, c'est-à-dire qu'il doit poser un défi, mais être quand même à la portée de celui qui se le fixe.
Dans un monde idéal, l'employé devrait participer activement au choix des objectifs. Le patron doit d'ailleurs être attentif : il doit fixer des buts qui s'inscrivent dans la stratégie de développement de l'entreprise tout en étant stimulants pour l'employé. « On doit demander à l'employé qu'est-ce qui lui tient à cœur dans l'entreprise. Si on lui impose des objectifs qui ne lui disent rien, on aura éventuellement un problème de motivation. »
Pour s'assurer que l'employé est motivé face à ses objectifs, le patron doit passer par une autre étape de l'évaluation : développer ses « pourquoi ». C'est l'étape durant laquelle le patron explique à l'employé pourquoi l'objectif est important dans le cadre des activités de son entreprise.
En troisième lieu, le patron ou son employé doivent mettre en place un plan d'action qui permettra d'atteindre l'objectif fixé. À l'image d'un escalier, le plan illustrera toutes les marches que l'employé devra gravir pour atteindre son but : « Il faut faire un plan détaillé de la marche à suivre », indique Jean-Pierre Lauzier. Le plan d'action peut aussi comprendre des rendez-vous d'évaluation à mi-parcours pour s'assurer de la progression de l'employé.
La dernière étape est l'évaluation de fin d'année. Puisqu'on a fixé d'avance les objectifs à atteindre, il est facile de quantifier la progression de l'employé durant l'année : « Ça me permet de dire si j'avance ou si je recule. Je m'assure, si j'applique le processus avec assez de rigueur, que mon employé progressera et je peux le supporter pour qu'il chemine de façon positive. »
Lors de l'évaluation, le patron doit faire bien attention à la façon dont il formulera les critiques qu'il a envers son employé. Jean-Pierre Lauzier suggère de présenter d'abord des points forts de l'individu pour ensuite lui expliquer ceux qu'il doit améliorer : « Il faut traiter nos employés en bon père de famille et les aider à bâtir leur estime d'eux-mêmes en les faisant grandir. »
Cette façon de faire peut permettre à un patron de se construire une excellente équipe en quelques années : « Plus de 90% des entreprises n'utilisent pas ce genre de méthode. En faisant ça, on s'assure de mettre en place un environnement très rationnel et on met de côté met les émotions. Il faut toutefois suivre la méthode de façon systématique et le patron doit se préparer, ce n'est pas instinctif. »
jeudi 4 août 2011
Le changement c'est sain...
1 Canadien sur 2 veut changer de carrière
. les affaires.com . 03-08-2011
Faire une pause dans sa carrière fait de moins en moins peur. Photo : DR.D’ici les 5 prochaines années, la moitié des Canadiens s’attendent à changer de carrière. C’est du moins ce qu’indique un sondage mené par le cabinet de placement professionnel Kelly auprès de 97 000 personnes dans 30 pays, dont plus de 4 000 au Canada.
Plus : Le blogue management «En Tête»
«C’est un nombre étonnamment grand d'employés qui envisagent activement un changement de carrière et un nouveau départ. Il y a vingt ans, la simple idée d'avoir à changer de carrière aurait été perçue comme une crise. Aujourd'hui, cela est bien vu, car c’est faire preuve de flexibilité. Et ça témoigne d’un changement majeur dans les besoins et les intérêts personnels des employés», dit Carolyn Grossi, directrice des opérations, de Kelly.
Comment expliquer un tel phénomène? Essentiellement par trois raisons :
> parce que nombre de Canadiens (24%) sont à la recherche d’un meilleur équilibre entre le travail et la vie de famille;
> parce qu’ils (24% aussi) sentent que leurs motivations professionnelles sont en train de changer;
> et parce qu’ils ressentent le besoin d’un revenu plus important (23%).
Maintenant, comment comptent-ils s’y prendre pour changer de carrière? Ils vont miser sur leur expérience professionnelle : priées de déterminer les facteurs les plus importants dans la carrière d'une personne - l'expérience ou les études – une grande majorité (81%) des personnes interrogées ont mentionné l'expérience, et une minorité (17%), les études.
De plus, 61% des personnes interrogées ont indiqué que lorsqu’elles allaient postuler pour un nouveau poste, elles allaient mettre l’accent sur leur expérience de travail. Elles vont aussi attacher de l’importance à l’entrevue d’embauche (23%), à leurs références d'emploi (10%) et à leurs diplômes (7%).
Les deux tiers des futurs candidats (67%) à un nouveau poste vont viser des fonctions de direction, tandis que 24% ne le souhaitent pas et 9% demeurent indécis. Parmi les principales raisons pour éviter un poste de direction, on trouve surtout des préoccupations quant aux contraintes et au stress liées à ce type de fonctions (33%), ainsi que l'influence d'un tel poste sur l'équilibre travail-vie de famille (27%).
À noter par ailleurs qu’un nombre grandissant de Canadiens se disent prêts à faire une pause dans leur carrière. Les trois quarts (73%) des personnes interessées par cela estiment qu'elles pourraient poursuivre leur carrière au même niveau après avoir pris une pause pour des motifs tels qu'un congé de maternité, de paternité ou de maladie, ou des vacances prolongées. Les membres de la Génération Y (18 à 29 ans) sont les plus confiants à ce sujet, à hauteur de 83%, alors que c’est le cas pour 72% de ceux de la Génération X (30 à 47 ans) et pour 64% de ceux des baby-boomers (48 à 65 ans).
Plus : Le blogue management «En Tête»
«C’est un nombre étonnamment grand d'employés qui envisagent activement un changement de carrière et un nouveau départ. Il y a vingt ans, la simple idée d'avoir à changer de carrière aurait été perçue comme une crise. Aujourd'hui, cela est bien vu, car c’est faire preuve de flexibilité. Et ça témoigne d’un changement majeur dans les besoins et les intérêts personnels des employés», dit Carolyn Grossi, directrice des opérations, de Kelly.
Comment expliquer un tel phénomène? Essentiellement par trois raisons :
> parce que nombre de Canadiens (24%) sont à la recherche d’un meilleur équilibre entre le travail et la vie de famille;
> parce qu’ils (24% aussi) sentent que leurs motivations professionnelles sont en train de changer;
> et parce qu’ils ressentent le besoin d’un revenu plus important (23%).
Maintenant, comment comptent-ils s’y prendre pour changer de carrière? Ils vont miser sur leur expérience professionnelle : priées de déterminer les facteurs les plus importants dans la carrière d'une personne - l'expérience ou les études – une grande majorité (81%) des personnes interrogées ont mentionné l'expérience, et une minorité (17%), les études.
De plus, 61% des personnes interrogées ont indiqué que lorsqu’elles allaient postuler pour un nouveau poste, elles allaient mettre l’accent sur leur expérience de travail. Elles vont aussi attacher de l’importance à l’entrevue d’embauche (23%), à leurs références d'emploi (10%) et à leurs diplômes (7%).
Les deux tiers des futurs candidats (67%) à un nouveau poste vont viser des fonctions de direction, tandis que 24% ne le souhaitent pas et 9% demeurent indécis. Parmi les principales raisons pour éviter un poste de direction, on trouve surtout des préoccupations quant aux contraintes et au stress liées à ce type de fonctions (33%), ainsi que l'influence d'un tel poste sur l'équilibre travail-vie de famille (27%).
À noter par ailleurs qu’un nombre grandissant de Canadiens se disent prêts à faire une pause dans leur carrière. Les trois quarts (73%) des personnes interessées par cela estiment qu'elles pourraient poursuivre leur carrière au même niveau après avoir pris une pause pour des motifs tels qu'un congé de maternité, de paternité ou de maladie, ou des vacances prolongées. Les membres de la Génération Y (18 à 29 ans) sont les plus confiants à ce sujet, à hauteur de 83%, alors que c’est le cas pour 72% de ceux de la Génération X (30 à 47 ans) et pour 64% de ceux des baby-boomers (48 à 65 ans).
mardi 2 août 2011
L'importance d'utiliser toutes les forces de ses RH
L'auteur nous propose des idées intéressantes afin de bien utiliser les forces des membres d'un groupe de travail. L'important de prendre le temps de bien connaitre ces forces et de les utiliser afin d'atteindre les objectifs de l'entreprise dans le respect de l'individualité de ses ressources humaines.
http://www.lesaffaires.com/blogues/olivier-schmouker/olivier-schmouker-eloge-de-l-intelligence-collective-et-feminine/533119/1
http://www.lesaffaires.com/blogues/olivier-schmouker/olivier-schmouker-eloge-de-l-intelligence-collective-et-feminine/533119/1
dimanche 24 juillet 2011
Gestion de la diversité des RH
Parce que chaque personne a du bon à apporter dans une entreprise et être heureux au travail.
Le bonheur des X, Y, C et BB
. Premium .
Je fais partie de la génération X. J’ai longtemps jugé mon père, un vrai baby-boomer (BB), et j’ai constamment tenté de le convaincre du bien-fondé de ma façon de voir les choses… jusqu’à ce que, finalement, je cherche plutôt à comprendre la sienne. Je me suis évertué à faire preuve de la même ouverture d’esprit avec mes fils, des Y, comme avec mes collègues de travail, BB, X et Y. Vrai, tous mes échanges reposaient sur la même intention : nous comprendre, mieux vivre ensemble : bref, réduire ce fameux écart générationnel. Que d’énergie gaspillée ! Que de tentatives stériles à vouloir combler nos différences !###
Je me suis apaisé le jour où je me suis arrêté à ce qui nous reliait plutôt qu’à ce qui nous divisait. J’ai alors compris qu’indépendamment de la génération à laquelle nous appartenons, nous cherchons tous à être heureux. Fort de cette découverte, j’ai alors travaillé à mettre en place les conditions et l’environnement propices au bonheur de chacun, y compris le mien. Résultat : tout le monde est devenu plus heureux !
Quand, en 2002, le Groupe Adecco Québec, l’entreprise que je dirigeais alors, a été l’un des lauréats du Défi Meilleurs Employeurs, l’équipe de direction n’était déjà plus préoccupée par la nécessité de tolérer l’autre dans sa différence : nous étions ailleurs, à aider nos employés à trouver le bonheur ! Et nous avions raison de le faire.
Pendant des années, pourtant, j’avais pris mes décisions strictement en fonction des objectifs, des livrables, des indices de performance et du chiffre d’affaires, alors qu’au fond, la seule chose qui nous intéressait, moi comme les gens qui m’entouraient, c’était d’être heureux ! Quand j’ai commencé à axer mes décisions sur le principe « un bien-être maximum et une souffrance minimum », les résultats ont vite parlé d’eux-mêmes : accroissement de la performance et augmentation des profits.
Quand on prend un peu de recul, on voit bien que les gens heureux sont en meilleure santé et plus performants. Hel-lo ! C’est tellement évident !
Le plus réjouissant, c’est que cette approche vaut aussi pour la gestion d’un pays. Je pense au Bhoutan, où je viens de faire un séjour fascinant avec 36 dirigeants québécois. Ce pays, voisin du Népal, vise l’atteinte du bonheur grâce à l’amélioration de son Bonheur national brut (BNB). Son leitmotiv : veiller au bonheur des habitants, tout en ne perdant pas de vue la prospérité économique du pays. Les dirigeants du Bhoutan parviennent en effet à concilier les deux, grâce à une vision intelligente et à des principes clairs qui les guident de façon très cohérente. Inutile de dire que mon groupe et moi sommes revenus gonflés à bloc de notre mission, bien résolus à transformer nos organisations en autant de petits Bhoutan ! En passant, mes relations avec mon père et mes fils n’ont jamais été aussi bonnes. Je nous sens davantage « connectés ». Peut-être que, pour être heureux, il faut remplir ce besoin (typique de la génération C !) de nous sentir reliés aux autres. Au fond, peu importe la « lettre » qui nous représente, c’est le bonheur que nous cherchons… Et vous, êtes-vous si différents des X, Y, C et BB qui vous entourent ?
Je me suis apaisé le jour où je me suis arrêté à ce qui nous reliait plutôt qu’à ce qui nous divisait. J’ai alors compris qu’indépendamment de la génération à laquelle nous appartenons, nous cherchons tous à être heureux. Fort de cette découverte, j’ai alors travaillé à mettre en place les conditions et l’environnement propices au bonheur de chacun, y compris le mien. Résultat : tout le monde est devenu plus heureux !
Quand, en 2002, le Groupe Adecco Québec, l’entreprise que je dirigeais alors, a été l’un des lauréats du Défi Meilleurs Employeurs, l’équipe de direction n’était déjà plus préoccupée par la nécessité de tolérer l’autre dans sa différence : nous étions ailleurs, à aider nos employés à trouver le bonheur ! Et nous avions raison de le faire.
Pendant des années, pourtant, j’avais pris mes décisions strictement en fonction des objectifs, des livrables, des indices de performance et du chiffre d’affaires, alors qu’au fond, la seule chose qui nous intéressait, moi comme les gens qui m’entouraient, c’était d’être heureux ! Quand j’ai commencé à axer mes décisions sur le principe « un bien-être maximum et une souffrance minimum », les résultats ont vite parlé d’eux-mêmes : accroissement de la performance et augmentation des profits.
Quand on prend un peu de recul, on voit bien que les gens heureux sont en meilleure santé et plus performants. Hel-lo ! C’est tellement évident !
Le plus réjouissant, c’est que cette approche vaut aussi pour la gestion d’un pays. Je pense au Bhoutan, où je viens de faire un séjour fascinant avec 36 dirigeants québécois. Ce pays, voisin du Népal, vise l’atteinte du bonheur grâce à l’amélioration de son Bonheur national brut (BNB). Son leitmotiv : veiller au bonheur des habitants, tout en ne perdant pas de vue la prospérité économique du pays. Les dirigeants du Bhoutan parviennent en effet à concilier les deux, grâce à une vision intelligente et à des principes clairs qui les guident de façon très cohérente. Inutile de dire que mon groupe et moi sommes revenus gonflés à bloc de notre mission, bien résolus à transformer nos organisations en autant de petits Bhoutan ! En passant, mes relations avec mon père et mes fils n’ont jamais été aussi bonnes. Je nous sens davantage « connectés ». Peut-être que, pour être heureux, il faut remplir ce besoin (typique de la génération C !) de nous sentir reliés aux autres. Au fond, peu importe la « lettre » qui nous représente, c’est le bonheur que nous cherchons… Et vous, êtes-vous si différents des X, Y, C et BB qui vous entourent ?
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